Бизнес-процессы: Глоссарий от А до Я

Этот пост — словарь (Глоссарий) слов, словосочетаний и терминов, используемых в области управления бизнес-процессами. Здесь я буду регулярно публиковать толкования, примеры и комментарии из моих наблюдений, личной практики и различной специализированной литературы. Без воды и заумностей. Живо и увлекательно.

Таких словарей в интернете достаточно много, но они как правило пестрят сухими терминами и шаблонным описанием. Я же постараюсь писать без заумностей, живо и увлекательно. Надеюсь, это будет полезный материал для владельцев бизнеса, топ-менеджеров и всех желающих, кто интересуется процессным подходом в управлении бизнеса.

Буква А:

Автономия.

Типовая схема большинства компаний выглядит статично. Вверху находится «Самый главный». Ниже расположены важные птицы и ещё начальники. Такая модель не разъясняет людям, как выполнять работу, а руководителям - как управлять. Автономия подразделений создает препятствия («барьеры») на пути процессов. А также конфликты между людьми. Отдел продаж в постоянном конфликте с производством и с логистикой, производство воюет с закупками, бухгалтерия - атакует всех, а отдел кадров пытается всех примирить. Ссоры, сплетни, интриги - отнимают много сил и времени.

Авторитарный стиль управления.

Во многих компаниях «процветает» авторитарный стиль управления. Принцип один – «я начальник – ты дурак». Главное – вертикаль власти, подчинение. Это понижает эффективность работы, приводит к слабой инициативе и ответственности сотрудников, конфликтам. Причина авторитарного стиля управления в обычаях, в «племенном мышлении» людей, неумении управлять иначе.

Буква Б:

Бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это точный, закрепленный схематично и письменно алгоритм определенной деятельности. К примеру, поиск клиентов, доставка заказа и т.д. Бизнес-процессы неоднократно повторяются.

Бардак.

По опыту многих экспертов, большинство компаний в России находятся на разных этапах спонтанного бизнеса (бардака). Компания живет на исключительных особенностях и/или авторитарном руководстве её владельцев. Но стоит им отлучится на несколько дней или уволиться ключевому специалисту - всё идет наперекос. По мере роста бизнеса бардак увеличивается.

Буква В:

Вспомогательные бизнес-процессы.

Вспомогательные процессы нужны для поддержания основных процессов. Чтобы основные бизнес-процессы могли хорошо выполняться. Вспомогательных бизнес-процессов - множество. Например: ИТ-обслуживание, Инвентаризация, Маркетинг, Логистика и т.д. Сами по себе они не приносят клиенту ценности. Основные бизнес-процессы приносят вам деньги, а вспомогательные - затратны для вас. У основных бизнес-процессов главная цель - максимально заработать денег. У вспомогательных бизнес-процессов - получить результат, но при этом сэкономить.

Выделяем процессы.

Выделение процессов – это искусство и технология. Несколько разумных людей могут по разному выделить процессы в одной компании – и каждый будет по своему прав. В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же кто-то из вас уверен, что Земля – это плоская планета и она держится на трех китах и черепахе, а другой считает – что она вращается вокруг Солнца, сотрудничать вам будет сложновато.

Буква Г:

Гармоничная компания.

Гармоничную компанию можно изобразить как треугольник с одинаково важными углами: Цели, Система и Люди.

Цели – это ясное понимание куда вы хотите прийти, и как это сделать, какой путь движения к ним. Создайте видение будущего вашего бизнеса. На основе видения - поставьте четко измеримые цели. Путь движения к достижению целей - это ваша стратегия.

Система – это отображение механизмов работы компании. Без привязки к каким-то людям. Главные элементы системы: оргструктура, процессы, проекты, ролевая структура, показатели.

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свою душу, силу и время. Важно, чтобы они работали эффективно и с удовольствием. При этом людьми нужно и можно работать технологично.

Буква Д:

Детализируем процессы.

Итак, вам нужно описать процесс более детально. То есть раскрыть все многочисленные тонкости выполнения некоторых или всех шагов одного бизнес-процесса.

Как это сделать? Вот так:

• Составьте чек лист – список действий, которые нужно выполнить. Напротив исполненных пунктов ставьте галочки (скачать пример детализации шага процесса). Несмотря на простоту, инструмент очень удобный.

• Опишите действия текстом.

• Разработайте технологические карты для производственных операций.

• Добавьте фото и/или схемы выполнения главных этапов.

• Снимите видеоролик, демонстрирующий точное исполнение процесса, например проведение пересчета/сканирования товара на инвентаризации или размещение товаров и материалов на складе.

• Запишите скринкаст – видеоинструкцию, где опытный сотрудник выполняет важную задачу на компьютере (заполняет поля, переходит между экранами и т.д.) и при этом объясняет свои действия голосом.

• Напишите скрипт проведения переговоров с клиентом или кандидатом на работу.

• Нарисуйте обычную блок схему процесса в приложении MS Visio.

• Создайте схему, которая включает символические обозначения людей, оборудования и т. д. Можно без слов. Это очень удобно, если исполнители процесса не говорят на том языке, который используется в вашей компании. К примеру, если у вас работают иностранные специалисты.

Диаграмма с дорожками.

Многие люди предполагают, что пониманию бизнес-процесса помогает графическое изображение шагов в виде прямоугольников, связанных между собой стрелками в диаграмме с дорожками. На самом деле, такая диаграмма просто демонстрирует «кто и что делает». Эта информация очень полезна, но в то же время такая визуализация сохраняет без ответа множество вопросов:

Когда, где и зачем выполняется работа?

Какая информация и материалы необходимы на входе?

Какая продукция или артефакты получаются на выходе?

В каком месте хранятся произведенные продукция и артефакты?

Кому предназначен конечный результат?

Буква З:

Зона ближайшего развития (ЗБР).

Это то, что вы хотите внедрить в бизнес-процессе в ближайшее время (за 1–3 месяца внедрить в работу). Не ограничивайте себя рамками того, как есть сейчас. Ваша цель – улучшить работу компании. При этом – не стоит «улетать на Марс». Так, в одной небольшой компании люди написали, что некий шаг будет исполнять маркетолог. На вопрос почему, ответили: «Ну ведь в хорошей компании должен быть маркетолог!». Будьте в реальности!

Термин ЗБР использовал Л.С.Выготский – известный российский психолог 20 века. Зона бижайшего развития – это степень, достигаемая ребёнком в ходе общей деятельности со взрослыми. Он хорошо развивается, если взрослые ставят перед ним задачи немного сложнее, чем те, что он уже умеет делать хорошо. Если ребенку ставить совсем простые задачи – будет рост самооценки и удовольствие, но не будет его развития. Если ставить сложные – будет разочарование и падение самооценки. А это плохо влияет на дальнейшее развитие ребенка. В бизнесе – все то же самое.

Заказчик в команде.

В любой компании есть четыре роли: Заказчик, Архитектор, Оперативный управляющий (руководитель), Исполнитель.

Внимание: это не должности, а роли. То есть их можно сменять, как костюм или головной убор. В жизни мы находимся в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно выступать в нескольких ролях сразу.

В бизнесе – так же. Заказчик – это собственник бизнеса. При хорошо выстроенных связях со своей командой он как бы делает заказ своим ключевым руководителям на организацию бизнеса, который достигнет каких-то целей. Ключевая задача Заказчика – желать и задавать направление. А после спрашивать о результатах исполнения своих хотелок.

Если хотя бы часть времени вы – Заказчик в своем бизнесе, вас можно поздравить – это особенная редкость. Эта роль проявляется, только если у вас есть команда зрелых лояльных топ менеджеров.

Буква И:

Исполнитель.

В бизнесе вы можете играть несколько ролей. Одна из них - Исполнитель. Он работает лично: своей головой, руками и ногами. У него нет подчинённых. Исполнитель никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Это может быть: программист, кассир, продавец, водитель, рабочий.

Зачастую, когда мы спрашиваем себя об этом впервые, выясняется, что большую часть времени мы работаем как исполнители. Притом, что это относится и к предпринимателям, и к фрилансерам, и к ТОП менеджерам в крупных компаниях.

Вы думаете, это хорошо или плохо?

Жизнь показывает, что компания или подразделение, в котором руководитель много работы выполняет лично, почти не развивается. А когда: нужно же впахивать днём и ночью!

Инициативы и ответственности от подчиненных не дождешься: «Зачем? За нас начальник все доделает, решит все задачи – ему же больше надо. Голова у него светлая и большая!» Новые работники быстро улавливают правила игры и превращаются в таких же, как и остальные.

От чего так получается?

Из за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я один могу безупречно выполнить любую работу», из за неумения выстроить систему, нежелания делегировать, организовать своих сотрудников.

К примеру, частая ошибка, что на должность руководителя отдела продаж назначают лучшего продавца. Он продолжает хорошо продавать, подтягивает себе лучших клиентов, не развивая при этом остальных продавцов и процессы в отделе.

Всегда ли плохо, что руководитель сам выполняет большую часть работы? Не всегда: когда то, на старте бизнеса, это позволило компании уцелеть, а затем – подняться до нынешних высот. И в этом – большая заслуга ее создателя.

Всему свое время. Хотите развивать бизнес, нужно поменять свою роль в компании и стиль управления.

Вот вам практическое задание.

Посчитайте, какую долю времени от 100% вы проводите в роли Исполнителя. Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите честно как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.

Буква П:

Подпроцесс.

Подпроцесс (вложенный бизнес-процесс) представляет собой крупный шаг (действие), заключающий в себе другие шаги (действия).

Михаил Рыбаков и его партнеры шутливо называют этот термин «Матрешки». И вот почему:

Этот термин возник для описания крупных шагов процесса, которые необходимо детализировать – описать как подпроцесс. «Матрешки» – потому что на следующем логическом уровне их удобно открывать в той же нотации, которую вы применяли для описания процесса на верхнем уровне.

Например, берете крупный шаг - Доставка товара. Это наименование переходит в наименование подпроцесса. У подпроцесса в свою очередь есть свои: цель, архитектор, руководитель и показатели. Безусловно, цель подпроцесса подчинена цели родительского процесса, в который он входит.

Между прочим, кого назначают руководителем такого подпроцесса? Того, кто является ответственным за него, когда он описан как шаг (действие) в диаграмме верхнего уровня.

Пост дополняется...

#bpmn #bpm #бизнеспроцессы #бизнес #консалтинг #глоссарий